Points d’action

Une voix pour Stan Politis = une voix pour le GBS

Demain, samedi 20 avril, il appartiendra aux unions professionnelles du GBS de désigner un nouveau président. Ces dernières semaines, Stan Politis a mené une campagne électorale axée sur le fond. Voter pour Stan Politis, c’est voter pour une rigueur sobre, pour l’action, mais aussi pour l’optimisme.

Les services rendus doivent être tangibles pour le médecin spécialiste. Les unions professionnelles sont le centre de connaissances et le pôle d’attraction pour les membres. Elles alimentent le GBS. Celui-ci intègre, coordonne, canalise et est le point de contact et le porte-parole, mais pas le cœur battant. Ce sont les membres, c’est-à-dire vous, et les unions professionnelles, avec un siège performant.

Le plan de Stan comporte huit points d’action:

Arriver à un système de gestion des membres performant
Mettre de l’ordre au siège
Développer le GBS en un centre de connaissances
Se concerter chaque mois avec les syndicats médicaux
Ensemble, donnons forme à la co-gouvernance à l’hôpital
Ne perdons pas de vue la médecine extra-muros
Gardons la centralisation des soins ‘evidence based’
Préparer des réponses aux questions d’éthique

Plus d’infos sur: Points d’action – Het plan van Stan

Dr Marc Brosens

Chef de campagne ‘Le plan de Stan’

Point d’action n°1: Arriver à un système de gestion des membres performant

Il est impensable qu’une association comme le GBS puisse fonctionner de manière professionnelle sans un système de gestion des membres performant, également connu sous le nom de CRM. Un CRM est un logiciel qui automatise toute la communication interne, à savoir les courriels, les newsletters, les invitations et même la perception des cotisations.

C’est un système qui permet de suivre en un coup d’œil l’évolution du fichier des membres. Qui est en règle avec sa cotisation et à qui faut-il envoyer un rappel ? Avec un système CRM puissant et accessible, la direction et les membres peuvent communiquer entre eux beaucoup plus facilement, ce qui augmente l’engagement.

À ce jour, le logiciel Eudonet acheté en 2021 ne fonctionne pas correctement. Le personnel doit se contenter de fichiers Excel modifiables manuellement. On peut attendre davantage d’un système d’un CRM. Les quatre fonctionnalités suivantes sont absolument indispensables :

un accès facile pour les membres individuels à la gestion de certaines de leurs données ;
un accès facile pour les associations professionnelles afin de vérifier qui est ou non en règle de cotisation ;
l’envoi de rappels de paiement automatiques ;
l’interrogation des fichiers pour connaître le nombre de membres d’une association professionnelle, la répartition par âge et d’autres informations similaires.

En l’absence d’un CRM performant, le GBS et plus de 30 associations professionnelles doivent naviguer en grande partie à l’aveuglette. Chaque opération individuelle doit être saisie manuellement. Une solution est possible en migrant vers un environnement Microsoft Dynamics.

La résolution du problème du CRM augmentera la qualité et l’efficacité des services fournis aux associations professionnelles. Stan Politis est le seul administrateur à être physiquement présent au GBS chaque semaine et, avec les membres du personnel, il connaît parfaitement les besoins du siège. C’est la raison pour laquelle une gestion des membres performante figure parmi les priorités de l’agenda du candidat à la présidence, Stan Politis !

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Point d’action n°2: Mettre de l’ordre au siège

Les plus de 30 associations professionnelles membres du GBS doivent pouvoir compter sur un service irréprochable du siège. Le seul moyen d’obtenir un soutien pour le changement est de nommer les points à améliorer.

Ainsi, le personnel au siège du GBS, avenue de la Couronne à Bruxelles, n’est pas préparé à la retraite de la directrice Fanny Vandamme, le 31 décembre 2024. Fanny Vandamme, la juriste qui a rejoint le GBS en février 2000, est devenue au cours de sa carrière bien plus que « la directrice du GBS ». Elle est le point de contact central et la figure charnière qui fait fonctionner le siège.

Fanny Vandamme gère le flux d’informations et répond à toutes les questions. Elle délègue des missions au personnel et supervise toute l’administration avant qu’elle ne soit soumise à l’Organe d’administration. Fanny est chargée d’organiser les réunions, les webinaires et les symposiums. Et si les mandats des comités et conseils sont remplis en temps voulu, c’est aussi grâce à elle.

Inutile de dire que Fanny s’est constituée un réseau solide. Mais à huit mois de l’échéance, sa succession n’est pas encore assurée. Pour éviter de perdre tout le savoir-faire et l’expertise, il ne faut plus tarder à préparer sa succession. Plus le temps passe, plus la pression augmente sur le successeur pour qu’il acquière les connaissances nécessaires et se familiarise avec toutes les structures du GBS.

La gestion du personnel est l’une des tâches essentielles d’un président. Grâce à son expérience dans la direction et la gestion, Stan Politis est la personne idéale pour mettre de l’ordre au siège. C’est pourquoi nous sommes fans de Stan !

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Point d’action n°3: Développer le GBS en un centre d’expertise

Les 32 associations professionnelles qui composent le GBS possèdent un trésor de connaissances sur leur discipline. Si le GBS réussit à convaincre le monde extérieur qu’il trouvera des réponses auprès d’une des associations professionnelles ou de son association scientifique, les associations professionnelles deviendront le premier point de contact pour toute personne cherchant des réponses. Le rôle du GBS est ici de coordonner et de filtrer. Les questions qui nécessitent une réponse rapide doivent parvenir rapidement à la bonne personne.

Aujourd’hui, le GBS n’est pas contacté lorsque les décideurs politiques ou les médias souhaitent obtenir des commentaires sur des dossiers médicaux spécialisés. Prenons par exemple le débat actuel sur l’endométriose, ou d’autres dossiers qui ont fait la une de l’actualité récemment, comme la centralisation des cancers tête et cou ou la répartition des CT et des IRM. La question ‘Quelle est la position du GBS ?’ devrait être un réflexe automatique chez tous les acteurs des soins de santé.

Que se passe-t-il dans la pratique aujourd’hui ? Des groupes de travail sont monopolisés par les autorités et invitent des experts qui ne reflètent pas nécessairement les opinions du groupe professionnel ou de son association scientifique. Les autorités et le KCE ont leur propre cercle d’experts dans lequel ils puisent. Là où un groupe professionnel ou une association scientifique pense de facto (inter)national, il est compréhensible que ces experts prennent aussi en compte les intérêts de leur propre centre d’expertise.

Dans la concentration pour les tumeurs tête et cou, par exemple, les hôpitaux, le KCE, les mutualités, les associations de patients et les syndicats médicaux ont été consultés, de même qu’un certain nombre d’experts, choisis individuellement par les autorités. La position de l’association professionnelle ou scientifique en tant que telle n’a toutefois pas été abordée. Voici une tâche qui incombe au GBS en collaboration avec les syndicats médicaux.

Stan Politis, candidat à la présidence du GBS, ne cache pas son ambition de développer le GBS en un centre de connaissances. Dans son masterplan, il cite les points problématiques, mais propose également des solutions. Le GBS doit se faire connaître en ligne grâce à un site internet clair et attrayant où les points de vue que les sociétés professionnelles et leurs sociétés scientifiques souhaitent partager soient accessibles en un seul clic.

Un site internet dernier cri, avec des informations actualisées et un moteur de recherche décent, n’est pas un luxe. C’est une nécessité absolue. Surtout pour de jeunes membres potentiels, mais aussi pour les autres parties intéressées, le premier contact avec le GBS se fait par le biais d’internet. Sans carte de visite en ligne, le GBS reste invisible.

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Point d’action n°4: Se concerter chaque mois avec les syndicats médicaux

L’idée que le GBS et les syndicats médicaux seraient concurrents, comme certains membres du conseil d’administration du GBS aiment le faire croire, est un mythe. En tant qu’organisation faîtière de plus de 30 associations professionnelles, le GBS a ses propres objectifs, qui sont parfaitement légitimes. Mais bien que la mission et le core business du GBS diffèrent de ceux des syndicats médicaux, il existe aussi des points communs et des convergences.

Ce qui compte au fond, ce sont les intérêts des 35.000 médecins spécialistes de notre pays. Tant le GBS que les syndicats médicaux sont préoccupés par leur avenir. Plus la collaboration et la concertation entre le GBS et les syndicats médicaux seront bonnes, plus l’impact du GBS sur l’organisation des soins spécialisés, les ‘best medical practices’ et des dossiers cruciaux tels que la co-gouvernance, le financement des hôpitaux et la nomenclature sera important. Il s’agit d’une situation win-win dans laquelle le GBS doit surtout aussi conserver sa propre identité, ses objectifs et ses priorités.

Et pourquoi le GBS ne prendrait-il pas lui-même l’initiative ? Une concertation mensuelle au siège du GBS avec les trois parties (GBS, Cartel et ABSyM) sur un pied d’égalité et avec un ordre du jour ouvert ne serait pas un luxe.

A l’inverse, de nombreux dossiers nécessitent l’apport de connaissances spécifiques. Il suffit de penser aux maladies rares comme l’atrophie multisystémique où l’expertise de l’Association professionnelle de neurologie est indispensable. Dans le dossier des implants cochléaires, il est crucial que les associations professionnelles d’ORL et de médecine physique soient concertées.

S’il s’agit de questions relatives à l’œsophage, il est logique que les Associations professionnelles de chirurgie et de gastro-entérologie soient présentes autour de la table. Tout comme l’apport des Sociétés professionnelles d’infectiologie clinique et d’oncologie médicale est indispensable dans le dossier de l’hospitalisation à domicile.

A l’inverse, les syndicats médicaux peuvent prendre en compte les questions et préoccupations sur la nomenclature des Associations professionnelles au sein du Conseil technique médical et de la Médico-mut. Enfin, des positions communes sur les critères de programmation et de conventionnement sont également nécessaires pour avoir encore plus d’impact. Tout cela dans l’intérêt des 35.000 médecins spécialistes que nous défendons ensemble.

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Point d’action n°5: Ensemble, donnons forme à la co-gouvernance à l’hôpital

S’il y a un dossier où le GBS et les syndicats médicaux se complètent et peuvent se renforcer mutuellement, c’est bien celui de la co-gouvernance dans les hôpitaux. Celle-ci est considérée par l’INAMI, les hôpitaux et les groupements de médecins comme la clé de voûte de la réforme de la nomenclature et du financement des hôpitaux.

Expliquons d’abord ce que nous entendons par co-gouvernance. Il ne s’agit pas pour nous que les médecins et les gestionnaires dirigent nécessairement l’hôpital sur une base paritaire. De quoi s’agit-il alors ? La co-gouvernance signifie en fait que les médecins et les gestionnaires dirigent conjointement l’hôpital sur la base des mêmes principes de responsabilité, d’obligation de rendre compte et de transparence en ce qui concerne les coûts directs et indirects.

Cela implique que les médecins sont prêts à rendre transparents les coûts directs associés à leurs décisions médicales. Par exemple, on attend des médecins qu’ils soient responsables du choix de l’équipement du quartier opératoire. En contrepartie, la co-gouvernance implique que les gestionnaires d’hôpitaux fassent preuve de la même transparence sur les coûts indirects qu’ils répercutent, et certainement sur les coûts indirects des activités médicales.

Cette définition de la co-gouvernance correspond parfaitement à la répartition faite entre l’honoraire professionnel et les frais de fonctionnement dans la phase actuelle de la réforme de la nomenclature. La mise en place de cette co-gouvernance requiert toutefois un renforcement du conseil médical et des tâches du médecin chef de service.

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Point d’action n°6: Ne perdons pas de vue la médecine extra-muros!

La pratique des médecins spécialistes est essentiellement intra-muros. Toutefois, ce serait une erreur de perdre de vue la pratique extra-muros. Plus d’un tiers des affiliés du GBS ont une pratique extra-muros. Pour ces collègues, les consultations, les examens et les traitements qu’ils proposent en dehors de l’hôpital sont d’aussi bonne qualité qu’à l’hôpital. En général, l’infrastructure y est mieux adaptée aux besoins tant des patients que des médecins.

Les médecins qui se concentrent sur la pratique extrahospitalière ont tendance à être moins conventionnés que les médecins dont l’activité hospitalière est prédominante. La raison en est simple : souvent, une pratique extra-muros ne peut pas être gérée de manière rentable. Mais le cadre extra-muros est indispensable pour accueillir les patients de façon plus accessible.

Dire que le gouvernement n’est pas favorable à la médecine extra-muros est un euphémisme. Pour le ministre Vandenbroucke, la pratique extra-muros équivaut à une ‘médecine de luxe’. On devine pourquoi il préférerait voir disparaître les pratiques extra-muros. Pour les autorités, la médecine spécialisée complète se déroule idéalement dans l’enceinte des hôpitaux parce que l’idéal d’un contrôle total y est possible.

Pour l’instant, la pratique extra-muros se maintient. C’est également dans l’intérêt des hôpitaux et des médecins spécialistes hospitaliers. La pression sur les soins hospitaliers ne fera qu’augmenter si le gouvernement parvient à l’avenir à ‘consolider’ la médecine extra-muros en étendant l’interdiction des suppléments d’honoraires dans la pratique ambulatoire à tous les patients.

Les autorités et les gestionnaires hospitaliers refusent la migration des médecins vers l’extra-hospitalier. Cela explique pourquoi les gestionnaires sont souvent prêts à faire des compromis dans les négociations avec les conseils médicaux sur les réglementations générales et financières. Toutefois, ce ‘pouvoir de négociation’ nécessite une pratique extra-muros dynamique. Plus la pratique extra-muros est forte, mieux la pratique intra-muros est armée.

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Point d’action n° 7 : Gardons la concentration des soins ‘evidence based’

La concentration des soins complexes et spécialisés dans des centres de référence figure parmi les priorités. Dans son masterplan pour le GBS, Stan Politis, candidat à la présidence, met en balance les avantages de la centralisation et ses inconvénients. Si les autorités dirigent la centralisation des soins, il est préférable que cela se fasse avec parcimonie et toujours sur la base de preuves scientifiques.

La concentration des soins peut se faire de deux manières : soit par une évolution naturelle, soit par l’intervention étatique. Dans le premier cas, la centralisation est un processus naturel résultant du développement des connaissances et des technologies médicales. Ce processus s’accompagne également de l’émergence de spécialisations, de sous-spécialisations et d’hyperspécialisations.

Les fusions d’hôpitaux peuvent conduire à des associations de médecins plus importantes qui facilitent les sous-spécialisations. Les réseaux hospitaliers peuvent également être une motivation pour concentrer la pathologie spécialisée, même si le financement des hôpitaux – qui ne suit pas la tendance à la mise en réseau – est encore trop souvent un obstacle. En raison de leurs relations étroites avec les spécialistes médicaux, le gouvernement et toutes sortes de centres de connaissances, les universités sont de facto des meneurs de jeu et des régulateurs dans cette histoire.

Parallèlement à cette évolution naturelle, la centralisation s’opère de plus en plus par l’intervention des autorités. Souvent en réaction à la pression sociale exercée par les associations de patients, les mutualités ou le KCE. Alors que la concentration naturelle des soins émane principalement des médecins eux-mêmes, lorsqu’elles imposent la centralisation, les autorités visent en premier lieu les hôpitaux, qui doivent répondre à de nombreux critères, et pas tellement les médecins qui y travaillent.

La tendance à une spécialisation et une centralisation accrues présente bien sûr des avantages manifestes. Mais le gouvernement ignore trop facilement les inconvénients et les ‘dommages collatéraux’ d’une centralisation imposée. Dans la pratique, les mesures sont souvent trop rigides et difficiles à adapter. Des autorités avisées devraient calculer ces conséquences à l’avance.

Le message est donc d’utiliser les mécanismes avec parcimonie. Toute incitation à l’overshooting doit être évitée. Les mesures de centralisation ne sont appropriées que si elles sont fondées sur des preuves scientifiques. Les médecins ne doivent pas être les seuls à devoir agir de manière ‘evidence based’. Les politiques gouvernementales devraient partir du même principe.

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Point d’action n°8: Préparer des réponses aux questions d’éthique

Que nous le voulions ou non, les médecins peuvent se retrouver dans des situations où des choix deviennent inévitables. Le choix entre ceux à qui l’on a la capacité/on est autorisé de prodiguer des soins et ceux pour qui on ne l’est pas. Le choix entre ceux qui peuvent ou doivent vivre et ceux qui ne le peuvent pas. En cas de catastrophe ou de guerre, ce genre de choix peut encore être cadré, mais en temps de paix, c’est beaucoup moins évident.

Ce qu’il faut absolument éviter, c’est que ce débat ne soit mené que dans les médias. C’est pourquoi il incombe au GBS, en tant qu’organisation réunissant des médecins spécialistes de toutes les disciplines médicales, de se pencher sur ces dilemmes moraux avec expertise. Toutefois, force est de constater que le GBS n’a pas de voix pour l’instant dans ce débat.

Si le GBS devait être consulté sur des questions éthiques, il n’y a pas de réponse toute faite. Il n’y a pas de procédure standardisée, il n’y a pas de conseil de sages qui s’occupe des questions éthiques. Manque-t-il donc de connaissances et d’intérêt ? Pas du tout. De nombreux membres du GBS siègent dans les comités d’éthique des hôpitaux ou dans d’autres organes tels que le Comité consultatif de bioéthique, le Conseil supérieur de la santé, les Académies de médecine ou l’Ordre des médecins.

Avec des éthiciens, des juristes, des économistes de la santé, des sociologues et d’autres experts, ces collègues peuvent préparer des réponses à des questions qui ne sont pas encore aiguës aujourd’hui, mais qui le deviendront dans un avenir prévisible. Il va sans dire qu’il n’est pas question de refaire le travail de l’Ordre des médecins, par exemple. Mais en ce qui concerne la médecine spécialisée, le GBS maîtrise mieux que quiconque le contexte dans lequel ces choix sont posés.

Car, soyons honnêtes, il n’y a pas de médecin spécialiste qui ne soit pas confronté, dans sa pratique quotidienne, à des questions délicates telles que la fragilité de la dignité, le sens, le doute moral et l’empathie. Il s’agit souvent de trouver les mots justes pour faire face à une situation difficile.

Dans son masterplan, Stan Politis voit une tâche importante pour le GBS. Ce dernier peut délimiter les contours dans lesquels les choix peuvent être justifiés et demander des conseils préalables aux organisations sœurs à l’étranger. De cette manière, le GBS pourrait devenir la maison de confiance pour la réflexion sociétale sur les choix éthiques dans les questions médicales.

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Dr Marc Brosens

Directeur de campagne ‘Le plan de Stan’

Suivez la campagne de Stan Politis sur Le plan de Stan (FR) – Het plan van Stan